丹纳赫伟迪捷（中国）是《财富》杂志“500强”丹纳赫集团在中国的分支机构。1999年丹纳赫带着它的赋码标识产品来到中国，填补了当时一片空白的中国产品标识市场。经过20余年的发展，中国制造业已进入新的发展阶段，而丹纳赫伟迪捷（中国）以销售为主的市场策略的疲势突显。面对外部日新月异的中国制造企业的需求变化、日益加剧同行竞争，和身处庞大跨国集团管理体系的资源协调，丹纳赫伟迪捷（中国）急需一个转变。

　　由北京大学光华管理学院王翀、董韫韬、袁慰整理编写的案例《丹纳赫-伟迪捷：中国战略》目前已正式入库。本案例通过对丹纳赫伟迪捷（中国）管理团队的访谈和调研，描述了针对2021年丹纳赫全球战略汇报的准备工作，展示了一个在中国经营多年的跨国企业分支机构在经营、战略制定与总部跨国沟通上的需求与挑战。本案例可供MBA或高级管理项目在领导力、战略转型与制定等相关课程讨论和参考。此次案例开发得到了伟迪捷公司校友李龙辉的全力支持。

　　丹纳赫伟迪捷（中国）是众多较早进入中国的外资制造型企业的一个缩影。近年来，中国本土制造业在技术水平、人才储备、产品创新和市场开发能力等方面迅速提升。同时，中国国内数字经济的快速发展为设备制造企业带来了新的市场机遇。把握市场机遇，面对来自本土企业的竞争，需要伟迪捷重新定位集团在中国的发展战略。本案例记录了这个战略调整的启动过程。通过还原战略沟通过程，我们希望读者能够深入理解跨国企业总部和分支机构之间存在的信息差所引发的战略沟通挑战，制定有效的沟通流程和策略以提升跨国企业的战略敏捷性。同时，我们也希望本案例能够引发读者对案例相关产业发展趋势和竞争格局的前瞻性思考。

　　2021年10月，丹纳赫伟迪捷（中国）高层，在上海就“2022年中国战略篇”的具体实施计划做最后的讨论与修订。这份战略规划将在11月“丹纳赫全球战略年会”上向公司全球管理层展示，并将为丹纳赫产品标识平台和伟迪捷（中国）公司未来三年在中国的业务发展提供指引。

　　进入中国的20余年，面对百变的市场需求和日益激烈的同行竞争，丹纳赫伟迪捷亲历了中国制造业的迅猛发展与结构转型。2019年底以来的新冠疫情对全球市场和供应链的持续影响，让它更深刻地意识到转型的时机已到，计划在2021年拿出一份不同于以往的经营计划。

　　于是，管理团队从该年4月开始着手针对中国市场的变化和方向形成对应的市场策略并持续与总部沟通，势必在9月份丹纳赫全球战略会上拿出一份中国与全球总部相互认可的经营计划。

　　成立于1969年的丹纳赫集团（Danaher Corporation，以下简称“丹纳赫”)是一家以工业仪器及设备研发、生产和销售为主要业务的跨国科技公司。前身为“DMG”房地产投资信托公司，1984年开始涉足房地产行业以外的公司收购并更名，瞄准被市场低估的标的企业，开启了在制造业领域的大规模收购。截止至2021年底，旗下拥有30多家公司和8万名员工，在《财富》杂志“500强”（Fortune 500）企业中排名第130位，旗下20余家运营公司在中国设有分支机构，拥有近7000名本土员工，10余家本土制造工厂服务全球，数十项本土研发成果从中国走向世界。

　　凭借着大举并购及并购后管理赋能，丹纳赫于1986年跻身“500强”行列，并形成了沿用至今的投资、并购逻辑，遵循“市场第一，企业第二”的原则，即进入新行业首先锁定利基市场，寻找其中的“隐形冠军”。

　　90年代中期，丹纳赫逐渐意识到旗下拥有的企业间行业跨度过于广泛。于是开始围绕具体的领域进行战略构建，逐步进行优势业务板块整合。

　　成就丹纳赫“并购之王”威名的不仅在于甄别“隐形冠军”的投资系统，更是其投资、并购后的管理赋能。基于对精益管理和KAIZEN管理系统的系统性学习和实践，丹纳赫在上世纪80年代创造了独特的商业管理体系“Danaher Business System（DBS）”应用于投资决策、投后整合和企业投后管理中，确保被投企业在融合阶段的维稳，降低投资失败率，持续获取现金流，并反哺投资认知和策略迭代。“DBS”中持续改进的理念与工具体系指导集团日常决策与活动, 推动了集团业绩增长和文化发展。

　　丹纳赫2021年年报显示全年收入294.53亿美元，净利润62.69亿美元，利润率21.28%。同比收入增长32%，利润增长74%，主要来源于杰出的运营，如对成本、营销和管理费用、研发费用的控制。

　　伟迪捷科技有限公司（Videojet Technologies Inc.，以下简称“伟迪捷”）曾为美国影印机制造先锋公司（A.B.Dick）的一个部门，2002年2月正式被丹纳赫收购后成为其产品标识业务板块的支柱企业，2020年全球营收11.17亿美元。

　　伟迪捷拥有世界上最完整的标识系统产品线，通过在工业生产线上加装“赋码标识”软、硬件设备，在产品或产品包装上进行如生产序列号、生产日期、条形码、二维码等标识的打码的工序。伟迪捷的产品线包括大、小字符喷码机，激光、热转印打码机，热发泡喷墨机，自动打印贴标机等产品系列，以及墨水耗材系列，同时可为用户提供软硬件产品、技术支持，以及定制化的解决方案。

　　“伟迪捷中国”是最早进入中国市场的产品标识软硬件技术的提供商之一，1999年进入中国市场以来，通过设立伟迪捷(上海)标识技术有限公司（以下简称“伟迪捷中国”以与伟迪捷区分）向中国企业提供标识技术服务与软硬件产品，同时作为中国及亚太地区的运营总部。2002年收购珠海经济特区威利电子有限公司后，实现了产品在中国本土化的生产，目前已经发展成为其在全球最大的精益化生产工厂。

　　2019年，丹纳赫中国正式推出了四大业务平台，这是其在全球首次推出与实践平台化的管理模式。其中，从产品标识平台（PID）业务协同的角度，伟迪捷的产品与服务组合处于工业包装价值链的核心位置。

　　生产企业选择喷码机时，最需要关注的是是否适用不同材料的特性和安全性。凭借全球最完整的标识系统产品线，伟迪捷多种类的喷码设备适用于多种行业和材料，在产品竞争中胜出，与很多大客户形成了较为牢固的合作关系，成为许多需要“7*24小时不间断生产”的企业第一选择。长久以来采用的“喷码机(硬件)+墨水（耗材）”销售传统商业模式，也被复制到尚未拥有喷码标识行业的中国市场。

　　加入世界贸易组织（简称“WTO”）的20年来，中国逐步成长为制造业大国，从“中国制造”向“中国智造”转型升级，不断扩大开放。这让提早布局中国市场的伟迪捷中国迅速地渗透，并凭借先进的技术和领先的产品稳坐中国标识行业第一的位置。

　　2011年前后，中国喷码标识行业竞争格局初步显现，其他跨国企业进入的同时，本土品牌出露锋芒，伟迪捷业务增长明显放缓，甚至出现了短期的增长停滞。而后的10年发展里，中国本土的喷码标识设备企业从不被传统厂商重视的激光打码机领域切入市场、凭借更为敏捷的反馈与问题解决机制等优势，对市场的争夺力加剧。

　　公司管理层认为emc易倍，公司需要从中国市场、中国消费者需求的角度调整业务与经营方式，从“中国市场”向“中国制造”转型，成为“在中国为中国”（Build China for China Innovation）的“本土化创新”产品标识软硬件技术供应商。但他知道，在庞大的全球运营机制下，这种改变并非易事，伟迪捷中国需要一个时机。

　　2020年，受新冠疫情影响，全球制造业发展滞缓。在此背景下，中国制造业PMI值在3月回升至50%以上并保持，工业生产和出口贸易规模快速反弹。伟迪捷中国2021年上半年实现自2016年以来首次双位数字增长。

　　2021年12月28日八部委联合发布《“十四五”智能制造发展规划》，明确以“制造业高质量发展”为总目标，在转型升级、供给能力、基础支撑三方面给出明确的量化指标，充分表明政策层面对发展智能制造软硬件基础技术的重视与支持。

　　丹纳赫在每年9月会组织集团管理层与全球各个运营公司CEO的战略沟通会，在集团内部公布各个子业务的战略目标。伟迪捷中国每年4月到9月在公司内部启动战略汇报工作的这段时间也被公司内部称为“战略季（strategy season）”。

　　一般战略规划需要考虑未来三年的增长模式，基于外部市场，竞争环境，技术趋势等情况进行战略分析与目标设定，其中，伟迪捷中国的市场策略通常与非洲市场策略一起被归类到“高增长市场策略（High Growth Market）”的篇章里。该类型往往更侧重商业策略的执行，如针对市场产品调研、定制未来的产品需求与销售计划。

　　“一般子公司在做战略转型等重要决策时，必须要制定明确的目标，并针对这些目标制定可执行方案，甚至要落实到每一个执行步骤。”

　　“中国战略篇”首先获得了认同中国市场的变化的丹纳赫全球执行副总裁 Joakim Weidemanis先生的首肯。鉴于集团整体的标准化业务流程，针对近些年的经营观察，他同意伟迪捷中国需要一个新战略的设想，并建议在伟迪捷2021年战略的汇报中新增独立的“中国战略篇（China Chapter）”，但这一构想最终是否能获得丹纳赫最高决策的认可，还需经过战略季的流程。

　　“在市场、技术飞速变化的今天，我们需要对第一的位置有危机感，并尽快行动。”

　　过往伟迪捷中国的战略目标更偏向为以销售成果为核心，这种销售模式在面对中国大量的、碎片化的、不停变化的市场需求时备受冲击。为此，公司组织团队与雇佣咨询公司从各角展开了深度的调研。最终，“2021年伟迪捷中国战略”的核心业务目标确定为在5年内实现相对2020年营业收入的2倍增长。根据此目标，管理团队对应制作了业务发展战略、业务执行方案和对应人才资源战略。

　　针对伟迪捷中国近年来经营的痛点和调研的验证，团队建议从新市场锁定、数字化能力、本土个性化三个方面进行业务能力布局，力求 “聚焦于中国市场，满足中国市场的用户，满足中国用户飞速发展过程中的潜在需求和创新的需求”。

　　从业务执行上聚集3个重点领域：锁定与拓展新市场、数字化转型的解决方案提供者、构建自主创新能力。

　　人才既是丹纳赫业务发展的核心，也是业务战略落地的保证。针对未来的5年的业务战略，PID平台人力资源资深总监首先根据DBS中人事评估流程，从各个维度评估业务战略目标的可行性。之后，管理团队将根据日常人事资源管理系统中的评估分类标准把结果分类，最终形成对应不同等级需求的执行方案。

　　领导力与人才储备维度上的执行方案大致可分为内部调动、外部招聘、内部培养三种方式。其中，内部调动与内部培养是DBS人才战略“平等、包容、多元”中强调的核心路径，鼓励对员工的灵活性培养。

　　丹纳赫总部认可“中国战略篇”的大目标方向，但就如何落地的方案与资源投入的细节提出了很多问题。为此，管理团队搜集了多个知名国际品牌在全球不同地区的包装需求来对比他们在中国的产品包装需求。同时，团队也提出更具体的问题，如中国本土品牌的第一梯队可以做到2周内解决问题，但过往伟迪捷中国需要提交到全球总部的研发，等候全球整体排期与解决。

　　2021年末，总部批复“伟迪捷2022年-中国战略篇”，意味着中国PID平台将获得更多的业务授权。然而，通过本次的战略制定和沟通，管理层深深感到伟迪捷的“中国战略”只是一个雏形，需要更加深入的经营和市场洞察以及总部更加同步的战略意图才能推动其完善、落地emc易倍。

　　2023年9月底，在案例开发的两年后，伟迪捷公司与其所在的产品质量和创新平台（前身为产品标识平台）与水质管理平台一同从丹纳赫集团分拆上市，成为资本市场的又一个明星集团-Veralto（伟励拓集团），致力于保护世界上最重要的资源™– Safeguarding The World’s Most Vital Resources™。从丹纳赫伟迪捷到伟励拓伟迪捷，这为伟迪捷在中国的发展提供了新的机遇。

　　本文摘编自由北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系教授王翀、组织与战略管理系副教授董韫韬、研究员袁慰根据企业访谈整理编写的案例《丹纳赫-伟迪捷的中国战略》，案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。未经北京大学管理案例研究中心授权许可，禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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